En las distintas actividades de formación y consultoría que llevo adelante, cuando llega al momento de charlar sobre como pasar a la acción, casi siempre aparece alguien que menciona la frase que encabeza el título de este post: «…lo que pasa es que somos una empresa particular…». Pero no lo dicen con orgullo, o con la convicción de que son «únicos» porque generan un valor diferencial a sus clientes, propósito o una cultura ejemplar a sus colaboradores. Todo lo contrario. Lo dicen como justificandose por la imposibilidad de implementar un cambio en la organización.
Detrás del enunciado «nuestra cultura es única», muchas veces se esconde la creencia de que, por ese motivo, las cosas no podrán cambiar para mejor. Esa creencia es la que luego da sustento a una actitud derrotista y a la profesía auto-realizada
De victimas a protagonistas
Lo primero que hago al escuchar este tipo de comentarios, es indagar. Intento enteder un poco más el contexto.¿Qué es aquello que los hace únicos?¿Que hay de distinto a otras organizaciones?¿Son acaso los problemas que encuentra tan distintos a los del resto de las organizaciones?
Las razones que aparecen en las respuestas son múltiples y variadas. En la mayoría de los casos, expresan obstaculos reales. Puntos dolorosos dentro de la estructura organizacionales. Profundas contradiciones entre promesas y realidades. Falta de comunicación. Falta de acuerdo. Conflictos. Intereses personales…
Pero, lo interesante es el patrón común que se esconde por debajo de la declaración: la creencia, profundamente arraigada, de que siempre existe un culpable por el cual las cosas no cambian ni mejoran. Ese culpable siempre es el otro.
Detrás de la cultura de la «empresa particular» hay un jefe, un cliente, o un compañero que hace todo lo posible para impedir que saquemos lo mejor de nosotros. Porque nosotros somos proactivos y abiertos al cambio (lo contrario implicaría que estuvimos haciendo algo mal, es decir, que tenemos una oportunidad de mejorar). Y sino logramos el cambio, seguro que la culpa es de la herramienta por limitada, o muy simple, o inaplicable a nuestro contexto. El problema, para nuestro alivio, es el proceso que no refleja adecuadamente nuestra particularidades.
Cambiar sí depende de uno
Cuando me encuentro con este tipo de situaciones, lo que hago es una invitación a ampliar el punto de vista. Ver más allá de las limitaciones del entorno. Encontrar un espacio propio, donde pueda accionar la mejora.
Siempre será posible encontrar una zona donde tengamos el control. Aún en las organizaciones más jerárquizadas hay espacios para la autonomía.
Si realmente queremos lograr un cambio, dependerá principalmente de nosotros. Hacernos responsables. Empezar con lo que tengamos a mano, sin esperar la situación o contexto ideal. Cambiar algo pequeño y cercano.
A fin de cuenta, negarnos a tomar una acción y atribuirla la decisión a un agente externo no deja de ser una elección que nosotros tomamos. La posibilidad de mejorar está siempre disponible. En la posición y trabajo actual, o en cualquier otro lado en que nos encontremos.
Aún cuando muchas de las circunstancias que nos rodean están condicionadas por otros, siempre tendremos un espacio para la acción.
Y aún cuando los cambios que logremos sean pequeños, o nuestro poder de influir dentro de la organización sea acotado, los resultados que obtengamos habrán valido la pena. Porque son la evidencia de que sí es posible cambiar. Porque la acumulación de muchos de estos pequeños resultados lo que terminará generando impacto. Como la pequeña piedra que, quebrando la quietud del agua, genera ondas que se propagan lejos, en todas direcciones.
Aprender a vender las mejoras
Nunca supe de una organización donde los gerentes y directores se opusieran a las oportunidades de mejora. En particular cuando las mismas impactan en los resultados de la organización. Todo lo contrario. Lo que muchas veces sucede es que no sabemos «vender» esa oportunidad. Invertimos tiempo explicando el por qué de la necesidad de un cambio, y los beneficios que el mismo nos dará. Esto en parte sucede por un sesgo cognitivo, el cual nos lleva a sobreponderar aquello que nos beneficia directamente a nosotros, por sobre lo que beneficia a un tercero. El problema es que el sesgo también se aplica al tercero: no nececariamente le interesará nuestro beneficio. Lo que probablemente quiera saber el otro es qué hay para él.
Si queremos lograr el apoyo de otros a nuestra causa, tenemos que encontrar un abordaje que permita, al mismo tiempo, generarle beneficio a los otros. Debemos tener una visión «altruista» al momento de diseñar esa oportunidad de mejora.
Para conseguir que la mejora sea una realidad, debemos empezar por entender qué beneficio se obtendrá en términos de negocio y para el resto de la gente involucrada
Como contaba al principio, pertenecer a una empresa particular debería ser un motivo de orgullo. Intentar la mejora adoptando un rol de protagonista y buscando alcanzar una definición de valor que contenga a los demás, nos dará una probabilidad más alta de alcanzarlo. Y sino, siempre podremos continuar hechandole la culpa a los métodos, técnicas y herramientas que no se adaptan a nuestra particularidad. O a nuestros jefes, compañeros o clientes.