¿Qué requiere una organización que desea “ser ágil”?


¿Qué implica para una organización pasar por una transformación ágil?¿Se tiene en claro lo que significa realmente?

Ser ágil parece el sueño adolescente de casi todas las organizaciones modernas. Los nombres de empresas como Spotify, Zappos, Valve, etc. resuenan en la boca de los consultores, y son el objeto de deseo de los ejecutivos. Ser ágil parece buena idea, porque la palabra “ágil” trae a la mente la idea de velocidad, flexibilidad, adaptabilidad… todo lo que una organización quisiera que pase. La agilidad es la pastilla mágica que todo lo resuelve… aunque claro, se asume que esto no tendrá efecto secundario o contra-indicación.

Como siempre sucede en la vida, los grandes logros requieren grandes esfuerzos. Hay que estar muy seguro del beneficio (y por supuesto, creo que lo hay para la mayoría de las organizaciones!) antes de embarcarnos en un viaje tan poblado de paradas y experiencias novedosas. Para la mayoría de las organizaciones la implementación de un modo de pensar ágil y adaptativo es muy, muy difícil. Por más recetas y ejemplos de éxito que nos traigan los vendedores de soluciones, esa es la única verdad. La mayoría de los coach y especialistas en agilidad (los practicantes sobre todo; no los “teóricos de salón”) lo saben por experiencia:

  • Cambiar siempre es un proceso doloroso.
  • La realidad organizacional siempre es más compleja, y un poquito “peor” que la descripción más descarnada y realista.
  • La existencia de intereses contrapuestos (clientes vs proveedores, comerciales vs operación, managers vs equipo, etc.) ES PARTE de la realidad de todas y cada una de las organizaciones. La contradicción (esquizofrenia organizacional ) ES PARTE del terreno donde se disputará el juego de volvernos más ágiles.
  • Entrenar en un marco de trabajo centrado en producto no es tener una organización ágil.
  • Tener scrum-masters o agile coaches no es tener una organización ágil
  • Trabajar por releases y sprints; hacer la diaria; usar trello, tener un back-log y user stories -> NO ES TENER UNA ORGANIZACIÓN ÁGIL.

Lo dificil de cambiar es que nuestra propia arquitectura mental (y la mayoría de las prácticas de management tradicionales!) prefiere la estabilidad, lo repetitivo, y la reducción de lo novedoso.

Me permito entonces listar algunas de las cosas que conlleva un cambio, evolución o transformación para lograr una organización más adaptativa. Yo creo que el esfuerzo se paga con creces, pero también hay que ser realista respecto a lo que implica tener un “ADN adaptativo”. Ser más ágil, entre otras cosas, le requerirá a una empresa:

  • Repensar su propósito organizacional: para lograr autonomía se requiere un claro alineamiento. Entender que es valioso y que no es vital para un sistema dinámico complejo, porque conforma el sistema operativo sobre el cual los integrantes de la organización desplegarán las decisiones.
  • Alinear los comportamientos de los dueños / directores / gerentes (en primer término) y de todos los colaboradores en general, con el propósito que la organización persigue.
  • Observar, indagar, analizar; moverse lento al principio para “dominar” las bases del pensamiento sistémico, para recién más tarde adquirir ritmo y velocidad en esto de ser adaptativo.
  • Trabajar sobre las creencias organizacionales y personales, las cuales se expresan a través de comportamientos y conversaciones (cultura).
  • Revisar la utilidad de los “procesos como respuesta a todo”: los procesos nacen para hacer más efectiva la organización, lo que incluye a las personas; Rara vez (hay excepciones, como preservar la seguridad!) está antes el proceso que las personas.
  • Entender que no hay absolutos: ninguna organización es 100% adaptativo y flexible, sino tuviera estructura, sería amorfa; la proporción exacta dependerá del mix de iniciativas, servicios, productos y proyectos que conforman el portafolio organizacional.
  • Ser flexible en sentido amplio: personas flexibles, estructuras flexibles, roles flexibles, procesos flexibles, etc.
  • Aceptar la naturaleza humana de los colaboradores, lo que incluye sus necesidades personales, la búsqueda de propósito, los motivadores, etc.
  • Lidiar con problemas típicos de los entornos complejos, como son la necesidad de evitar el reduccionismo, la imprevisibilidad de los resultados, y la ausencia general de recetas y soluciones de “probada eficacia”.
  • Aceptar que volvernos más “adaptativos” implica aceptar que la realidad está llena de grises y “dependes”.
  • Llevarse bien con una cultura de experimentos. Hay que tener que los mismos no tienen garantías (aunque sí es clave ponderar los riesgos!): a veces salen bien (y aprendemos!); a veces fallan (y aprendemos!).
  • Desarrollar nuevas competencias a lo largo de la organización; repensar el rol de los líderes y del management en general: formarlos, reformarlos y transformarlos es un elemento clave para poder tener una transición exitosa hacia un modelo en el cual las decisiones se toman en pequeños grupos autónomos (no más actos de heroísmo de unos pocos!, no más contradicciones al nivel de los mandos medios)
  • Aprender a decir que NO a ciertos modelos de liderazgo, a ciertos colaboradores y talento no alineado con la cultura, a ciertos clientes que no comparten nuestra visión sobre cómo llevar adelante la entrega en un entorno adaptativo. Este último punto es muy dificil, porque implica un cambio radical (despedir y/o dejar de contratar a ciertas personas, perder la posibilidad de ciertos ingresos, cerrarle la puerta a la doble moral) y con cierto nivel de riesgo, ya que decidir siempre involucra “eliminar” alternativas.

Cómo conclusión, creo que lograr una organización ágil a todo nivel es posible, pero requiere un gran esfuerzo. También creo que es posible lograr cambios “locales”, pero el impacto también será más reducido (y las frustraciones para muchos de los involucrados serán grandes!). Creo que la recompensa es grande, incluso enorme, pero también requiere tiempo y dedicación. Al final del día, tener la capacidad individual, grupal y organizacional de moverse ante el cambio será cada vez LA competencia básica para lograr la sostenibilidad de una compañía. Pero claro, es bueno también tener una idea de lo que implicará conseguirlo, y así tener una expectativa más “aterrizada”….

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