Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas

Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas

Esta frase que extraigo del manifiesto ágil, escrita hace más de 12 año, sigue generando aún hoy en día cierta dosis de polémica. Más abajo, en ese mismo documento, hay una importante aclaración: «ambos elementos son importantes, pero que los primeros lo son más que los segundos».

Hay organizaciones y gente en ellas que sigue creyendo que la única forma de obtener resultados es mediante el control. Y no los entregables, sino a la gente. Que mientras más métricas e indicadores extraiga del trabajo individual, más me aseguro que mejores resultados obtendré.  Que los procesos hay que seguirlos a rajatablas, sin más. No importa lo que opine, sienta o reciba el que lo ejecuta. Que hay que hacer lo que dice el manual y punto.

Antes de omitir una opinión, me parece oportuno resaltar que hay áreas en donde sí es importante seguir el proceso: yo no querría tomar un vuelo donde el piloto improvisase el despegue. Ni que el cirujano improvise cada vez un método nuevo para hacer una cirugía estándar. Menos aún, que cambie el procedimiento sólo porque está aburrido.

El problema aparece cuando caemos en el reduccionismo, y terminamos usando un mismo concepto para todos los casos. En  este caso, creer que valorar los procesos por sobre las personas es válido sin importar la industria, el área o sector. Detrás de este razonamiento, lo que suele esconderse es un profundo desconocimiento sobre la manera en que las personas pensamos y nos comportamos. Y como dice el dicho, el que no sabe, simplifica.

Simplificar a la gente reduce complejidad, pero nos lleva a lleva a olvidarnos de sus particularidades. De aquello que nos hace únicos. Obviarlo es obviar nuestra humanidad.

Como decía Humberto Eco sobre la estadística «es la ciencia que explica que si yo como un pollo y vos ninguno, ambos comimos medio». No sería correcto sostener que si dos personas están medio felices alcanza. Si una está exultante y la otra deprimida, el problema lo tendremos igual. Lo mismo sucede con los procesos demasiado estrictos: para algunos servirán, pero a otros corremos el caso de matarles la creatividad; de desmotivarlos.

Mantener sólo una lógica de efectividad documental y de los procesos, suele responder a varios sesgos cognitivos, entre ellos la ilusión de control.

El ejemplo clásico es el del hombre parado al lado de la torre de pisa que, por efecto de la distancia, para estar sosteniéndola. En general, el control sobre la gente suele producir un efecto inverso al esperado: mientras más presiono para que usen un control de acceso, más gente con licencia por enfermedad generaré. O que, por presionar a la gente a que cumpla un horario de 9 a 18hs., lograré una mayor productividad (pero una menor efectividad real).

La solución a la situación antes descrita pasa por atreverse a lidiar con la complejidad. Es decir, comprometerse con el factor humano, en lugar de tratar de obviarlo bajo la lógica de los procesos y el papeleo.

Algunas preguntas que me han servido en el pasado para lograr reflexión sobre estas situaciones, al trabajar con un equipo, son:

• ¿Por qué la gente hace lo que hace?
• ¿Qué siente al hacerlo de esta u otra manera?
• ¿Doy lugar a la opinión, al Feedback, o simplemente siempre pido lo mismo del mismo modo y espero diferentes resultados?
• ¿Cómo puedo concentrarme en la causa del problema, (falta de motivación, la capacitación, etc.), antes que buscar un paliativo, como puede ser un proceso más estricto, control y órdenes, etc.?

El tema es más profundo y dará para futuros Post. Como siempre, te invito a dar Feedback.